二十一世紀的第二個十年，數字化從暗流涌動變成蓬勃發展的經濟主流，中國數字化經濟在 GDP 中的占比已超過 1/31，人們的生活也早已被各行各業的數字化轉型徹底轉變。不斷成長中的“數字化中國”，正以前所未有的面貌展現在世人面前。

制造企業作為這一輪數字化浪潮中的積極參與者，為全社會數字化價值的落地打下了堅實基礎。當前數字化轉型的價值已被制造企業高度認可，其深度和復雜度也在不斷提升， 其內涵不再僅限于簡單的數字化連接和數據基礎設施的普及。實現新時代的數字化轉型也將從運營層面提升至戰略層面，并需要長遠和系統性地規劃。在“十四五”籌備之年，制造業企業需要思考如何利用這一重要機會窗口，打造新一輪的數字化中長期戰略規劃。

本報告首先從全球趨勢和中國視角闡述企業數字化轉型的巨大價值，剖析數字化轉型的關鍵挑戰，明確“十四五”是中國制造業企業數字化轉型的重要契機。在此基礎上，本報告分析了高質量的中長期戰略規劃對數字化轉型的重要性，并提出戰略規劃“五步走”方法論。通過總結西門子多次中長期戰略規劃的經驗，對制造業企業常見的五大數字化轉型核心話題進行細節闡述，并從企業角度出發對中國政策制定者提出建議，確保實現高質量的數字化轉型。

全球制造業企業的數字化轉型趨勢

企業數字化轉型的巨大價值

在全球范圍內，數字化轉型的價值開始得到企業和社會廣泛的認可。根據世界經濟論壇2的估計，企業的數字化轉型可以有效支撐 17 項聯合國可持續發展目標（UN SDG）中的 12 項。例如發展中國家增加 10%的寬帶互聯網接入，將帶來 1.38%的 GDP 增長；數字化技術還可以在 2030 年到來之際，節省 250 億桶原油消耗、3000 億立方米用水和 121 億噸的二氧化碳排放。

 

在此次新冠疫情之下，數字化轉型的價值更加突出。遠程辦公、線上教育、互聯網醫療等數字化轉型的產物已經成為支撐經濟運行的重要手段。

各國政府對企業數字化轉型的政策關注與支持

在過去的十年里，中國政府各部門不斷推動數字化和實體經濟的深度融合。 放眼全球， 企業的數字化轉型在成為了各國政府重點關注和支持的目標。

• 2018 年 10 月，美國國家科學技術委員會時隔6 年再次發布《美國先進制造業領導戰略》，強調數字化技術領先、數字化人才能力匹配和數字化供應鏈和基礎設施的完備，對關鍵行業如智能制造系統、材料與加工技術、醫療產品、電子和食品農業的企業數字化提出新的要求。

• 2019 年 2 月，德國經濟和能源部發布《國家工業戰略 2030》，旨在有針對性地扶持重點工業領域，提高工業產值，保證德國工業在歐洲乃至全球的競爭力。該戰略強調，數據正在成為創新的驅動力，數字化將改變全世界的附加價值鏈，確保十個“關鍵工業領域”的成功轉型和發展至關重要。

• 2019 年 6 月，日本經濟產業省發布的 2019 年版《制造業白皮書》強調，新時期確保必要的技能人才、形成新的組織架構以及技術的數字化。確保將制造業與人工智能、物聯網相結合的技能型人才、構建保持數字化技能人才活躍度的環境是數字化成敗的關鍵，中小型企業對技能的數字化存在著強烈的需求。

企業數字化的“試點陷阱”和成功要素

雖然擁有巨大的企業價值和社會價值，大多數制造業企業的數字化仍停留在試點階段。停滯的原因包括缺乏明確的戰略目標、不充分的組織認可、人員能力不足、企業文化不同步等。觀察成功邁過數字化轉型“試點陷阱”的全球性制造型企業，西門子發現對以下四個維度的關注至關重要：

•  
• 數字化的運營模式 ：讓企業的核心業務和支持性部門變得更加精益和靈敏，從組織結構、流程管理、人才構成、企業文化和績效考核五個方面建立符合數字化時代要求的運營模式。
• 數字化的人才和技能 ：擁抱變化以吸引、保留并發展人才，關注新型人才，適應新的工作方式，建立符合數字化人才需求的領導力。
• 數字化的成功指標 ：傳統的績效指標在數字化業務中不再適用，領先企業會制定新的數字化績效指標，并且更快地迭代更新這些指標，根據實時變化來做出反應。

中國制造業企業的數字化轉型現狀

中國制造業企業的數字化轉型現狀

在國家政策的大力支持和賦能技術的快速發展下，中國制造業企業的數字化水平已取得顯著提升。一方面，數字化轉型已成為中國制造業轉型升級的重要戰略舉措。2018 年黨的十九大報告中明確指出，“發展先進制造業，推動互聯網、大數據、人工智能和實體經濟深度融合”。另一方面，中國市場在人工智能、大數據等前沿數字科技方面已處于國際領先定位，市場對各項前沿技術的積極探索為傳統制造業企業的數字化轉型積累了大量案例和寶貴經驗。

盡管中國制造業數字化轉型已經取得了一定成效，但企業的轉型之路也并非一帆風順。調查報告顯示，在嘗試轉型的傳統制造業企業中，只有不到 10%的企業能真正通過數字化升級推動企業管理運營的價值提升4。企業高漲的熱情與不盡如人意的結果形成巨大反差。在大量實際項目實施中，西門子發現制造企業在數字化轉型中存在以下共性挑戰：

• 平衡轉型資源與傳統業務資源的合理分配
• 調整數字化業務的組織架構
• 引進、培養、留住數字化專業人才
• 推進持續性的數字化變革理念
• 保障轉型措施切實落地
• 提升抵御風險的能力

因此，盡管數字化轉型已是大勢所趨，中國制造業企業仍需努力克服大量的內外阻力， 積極探索數字化轉型升級。

“十四五”是中國制造業企業進行數字化轉型的重要契機

隨著“十三五”規劃收官之年的到來，中國各級政府與企業也正在積極謀劃“十四五” 時期的發展戰略。展望未來五年的中國制造業，內外挑戰不斷升級，大量企業已經站在轉型升級的關鍵路口。對內需求減緩、“人口紅利”漸退、環保與安全規范升級，制造業企業的經營壓力已然增大；對外中國制造業行業仍持續受發達國家“高端回流”與后發國家“中低端分流”雙重擠壓，外部競爭日趨激烈。此外，今年新冠疫情的爆發與全球蔓延更是讓實體制造業在內需和外貿兩方面進一步雪上加霜。

盡管面臨著巨大挑戰，但隨著政策、市場、技術的不斷完善，未來五年將成為中國制造業進行數字化轉型的關鍵契機。

• 鼓勵政策陸續出臺。 為促進傳統制造業企業的轉型升級，政府陸續出臺了《智能制造發展規劃（2016-2020 年）》、《工業互聯網發展行動計劃（2018-2020 年）》等一系列重要政策，并強調將包含各類數字化設施在內的新型基礎設施建設作為下一階段的發展重點，從而在行業發展、基礎設施、政策服務等方面為數字化轉型升級保駕護航。
• 市場規模迅速擴大 。中國已成為全球最大的智能制造市場，預計 2020 年國內智能制造系統解決方案市場規模將超過 2200 億元，過去五年年均復合增長率達 20%5。龐大的市場將給予國內制造業企業更大的發展空間，同時也逼迫國內企業加速轉型升級、提高競爭力。
• 賦能技術快速落地 。中國已成為人工智能、5G、物聯網等的賦能技術發展最速度的國家之一，各類技術的專利和投資規模都位居全球前列。中國企業背靠全球最創新的數字化市場之一，將有更大的優勢將最新的下一代信息技術和先進生產制造技術結合，探索數字化時代新的生產模式和商業模式。

面對具有挑戰的經濟形勢和日新月異的技術革新，中國制造業企業如何把握“十四五”這一數字化發展的“黃金五年”，已成為當下企業面臨的一項重要課題。萬事開頭難，企業首先需要在“十四五”戰略規劃中融入數字化轉型思維，從頂層設計的視角，進行數字化轉型資源的戰略部署。未來已來，面對數字化轉型的浪潮，企業只有把數字化轉型和中長期發展進行有機融合，統籌戰略規劃與落地舉措，才能真正做到厘清發展方向、把握增長先機。

中國制造業企業

制定“十四五”戰略規劃的關鍵步驟

作為制造業企業在未來五年數字化轉型的第一步，一份從數字化轉型視角出發的“十四五”戰略規劃對企業的轉型發展至關重要。戰略規劃的本質是通過制定具體的行動方案，幫助企業實現戰略愿景。因此，一套有效的戰略規劃需要從企業自身愿景出發，以此為根本目標定義戰略藍圖、支撐手段以及落地實施方案。

 

衡量一個企業發展規劃質量的標準是基于規劃推進實施后在多大程度上能夠達到預期的發展目標。西門子從多年參與規劃與實施的 500 余個戰略規劃項目進行分析總結時發現，眾多成功案例的前期規劃過程中都對以下 5 個環節做到了深度思考、反復驗證，在實施規劃中確保了緊密有效的相互銜接，從而有效提高了最終實施的效果，實現甚至超出預期目標。

復盤過往：

確保對過往發展中的瓶頸理解充分、透徹

在制定新的中長期發展規劃前，如果不能充分透徹的認識到之前戰略實施過程中的的優勢和瓶頸，新的規劃與投資很有可能依然面臨同樣的問題并停滯不前，甚至自身原有的優勢會因為缺乏認知而流失。因此，對以往實施情況進行全面細致的復盤可以在新的規劃中更好地發揮優勢，并更有針對性地解決既往瓶頸。

洞察市場：

確認階段性目標：

在推進企業最大成長同時保持理性

高不可及的目標容易讓員工對發展規劃背后的決心和可持續性產生疑問，而過度保守的目標又無法有效推進企業發展與成長。因此在制定發展目標過程中應當內外結合、上下交融。內外結合是指外部市場趨勢與對自身能力評估的綜合；上下交融則是企業管理層的期望與行動計劃的相互驗證。合理的目標能夠讓企業在實施的階段性評估中保持斗志，從而對下一階段的推進帶來積極的作用。

制定行動計劃：

確保足夠具體并切實可操作

西門子多年來堅持在每個戰略規劃中將戰略方向分解到具體的行動，落實到具體負責人、時間節點、投資的詳細分類、收益的評估方式、配套機制、實施過程中的潛在風險與備選方案。充分利用這個戰略分解的過程來驗證規劃實施的可行性和計劃目標的合理性，尤其是期望的目標與資源配置的合理性。這一充分論證的過程可以促進各層級間的持續有效的溝通，讓規劃實施更加高效。

實施定期復盤：

高效推進實施與評估調整

發展規劃的實施是一個長期過程，確保規劃落地的持續性除了需要管理層的定力外，也需要對應的責任機構設置、系統性的定期復盤機制與流程來支持管理層進行進度評估與調整。

案例：西門子的中長期規劃實踐

西門子全球業務的復雜性為企業中長期規劃提出了極高的要求。過去二十余年間，西門子進行了數次集團級中長期規劃項目，如 2018 年提出的“愿景 2020+”；以及大量業務集團、事業部級別的 3-5 年規劃項目。

 

下面列出了西門子實施中長期戰略規劃的五大核心話題：

核心話題 1：業務組合管理

對于擁有多業務板塊的企業，業務因為不同板塊所處行業周期和企業自身歷史發展與內 部資源配置的差異，通常各個板塊的表現不一。如何有效管理資源的分配和各業務板塊的 發展模式，從而推進整體的可持續發展是管理者面臨的挑戰以及需要決策的重要話題之一。

西門子在 173 年發展的過程中經歷了眾多業務組合的調整，近 20 年來更是加速了調整的步伐，包括拓展新業務、發展新核心、上下游延展、分拆與剝離等行動來應對市場變化和實現企業轉型。制造業企業應當定期對各業務板塊開展前瞻性的市場展望與多場景模擬， 同時結合自身產品競爭力與供應鏈優化能力來綜合評估各業務板塊的發展潛力與管控方式， 從而盡早開展業務組合管理的布局與其他基礎性工作。

 

核心話題 2：組織架構轉型

現有的組織架構與管理模式是否可以有效支持業務發展也是眾多管理者需要思考的重要問題之一，所有重大戰略規劃中都必然涉及對組織架構的評估和調整。組織架構的設計必須遵從目標市場以及其業務模式的要求，否則業務將無法有效開展。管理者在推進組織架構調整前，先要對自身業務模式的核心內容及流程進行端到端的梳理，并圍繞核心工作流程進行組織架構及管控方式的優化，從而提高整體管理與運營的效率。

核心話題 3：人才能力發展與布局

不斷演化的市場環境對企業人才與能力的引進、培養與傳承提出了一系列的新挑戰與新機遇。西門子使用能力發展的前沿理論，結合企業實踐發展了一套完整的冗型人才能力模 型，用來指導企業在中長期規劃中對人才與能力的總體規劃與實施。

客觀科學的人才能力評估是設計有針對性的全面配套措施的先決條件。冗型人才能力模 型從領導力、通用管理技能、專業技能、行業技能 4 大維度，針對 200 多項能力類別，定義從初級到專家級的各項標準要求。基于人才能力模型的評估不僅幫助企業認識到當前團隊的能力素質差距，更能作為下一步戰略規劃中人才吸引、培養、考核的藍本。

 

核心話題 4：變革管理與企業文化

企業長期規劃離不開組織、人才、文化等多方面變革，而變革的推進不力往往導致企業規劃無法產生真正效果。西門子提出了變革管理周期理念，幫助企業實現深層次改革：

 

籌劃轉變：多種方法可以推動轉變過程，例如創造有感染力的變革故事，幫助員工理解變革背后原因，體會變革迫切性；指定員工作為變革大使，覆蓋企業各個部門與層級， 由點帶面推動轉變；建立項目小組，定義明確的時間線、里程碑和可交付成果；優化人才發展體系，強化變革所需的能力要求。

落實行動：管理層自上而下推動制度變化，普通員工自下而上通過實際行動響應變革要求、強化變革氛圍。同時，及時跟蹤變革關鍵措施執行進度，樹立優秀變革案例作為效仿典型。

維持成效：全面評估變革成果，衡量變革措施對公司業績的影響。將變革要求的人員能力與價值觀納入人才評估與培訓體系。總結成功經驗，將持續改良文化內化到組織基因。

核心話題 5：說到做到的落地實施

落地實施往往是戰略規劃中最關鍵也是最容易被忽視的一環。西門子運用以下體系將宏觀的戰略目標轉化為實際的業務成果：

 

目標拆解：將集團總體戰略目標細分到業務部門，由業務部門確定不同時間段、各個業務部門的關鍵目標，包括訂單獲取、營業收入、利潤率等。

計劃制定：各業務部門定義自身業務相關的行動舉措，集團層面定義跨業務的行動舉措，保證每一項舉措都有具體的行動計劃與時間表，以及相配套的預算資源與激勵機制。

團隊設立：設立戰略實施推進辦公室負責整體戰略推進，明晰其中各角色職責，包括管理層負責把握項目整體方向與進度，確保項目擁有合適的資源。

機制保障：訂立有效的復盤與反饋機制，明確進度匯報時間表與內容要求，制定沖突解決機制、協調項目進行中可能遇到的問題。

政策建議：價值導向，頂層構架，運營提升，基礎賦能

構建價值為導向的企業數字化政策

創造經濟價值，形成增長動能。作為新的產業形態，數字化轉型成功的企業將進一步提升運營效益、降低成本、增加新型產品和服務帶來的附加值，從而有效帶動經濟增長。

釋放社會價值，促進民生進步。新型數字化崗位能夠創造新的就業就會，減少勞動損傷的發生；數字化商業模式能夠為消費者節省大量時間和花費；數字化帶來的技術提升還可以減少碳排放、提升人民群眾的健康環境。

政府引導整體制造業企業數字化轉型戰略方向

制定制造業企業數字化戰略目標。通過更明確的數字化目標引領企業發展方向，例如印度政府提出的“數字化印度項目”和丹麥政府的“2020 數字化戰略”都有專門針對數字化這一特定主題的目標制定。

通過“燈塔”項目和關鍵投資引導數字化轉型。通過在關鍵行業、技術和區域進行有選擇的財政支持，以“燈塔”項目的形式試點數字化新技術，用國家固定資產投資的流向引導數字化發展方向，將有助于關鍵制造業企業的數字化轉型。

利用數字化手段降低經濟和企業風險。政策制定者應積極利用數字化技術和聯接性提升監測經濟運行風險，提前進行預防或補償措施，保障社會經濟平穩運行。

大力支持制造業企業數字化轉型

完善相關行業標準，加強行業發展領導。政府應抓緊制定或鼓勵各行業協會更加積極地推進數字化轉型的相關行業標準，為打造全產業鏈的數字化生態系統奠定基礎。同時， 應積極分享成功的轉型案例，指導企業如何制定適宜的頂層規劃與落地舉措，切實引領制造業企業通過數字化手段提高營運效率。

擴大數字人才規模，夯實長遠發展基礎。政府應持續鼓勵高校培養智能制造方面的高精尖人才，并同時推動傳統制造業人才的數字化技能提升，加強中國制造業長遠發展的戰略人才儲備。

適當增大財稅支持，減輕企業轉型負擔。投入成本是制造業企業在數字化轉型中考慮的核心因素之一。政府應在已推行的更大規模減稅降費政策的基礎之上，適當增加對于制造業企業轉型的財稅支持，減少企業的后顧之憂。

完善制造業數字化基礎設施建設和經營環境

打造可負擔的數字化基建，普及“上云用數賦智”。數字化新基建是制造業數字化轉型的關鍵支撐，特別是對于小微制造業企業而言。政府應加大在 5G 基站、數據中心等數字化新基建方面的投入，降低數字化基建的使用成本，真正推動全行業的數字化浪潮。

維護市場競爭環境，以數字化促進開放。數字化時代，萬物互聯與信息共享方能創造最大的創新價值。在大力推進制造業數字化轉型的同時，政府應更加注意數據的開放、透明、公平。對于公共基礎數據資源，可以建立官方或行業協會的發布渠道，讓更多企業能夠共享數據福利。

建立高效溝通渠道，切實推進政策落地。數字化轉型的發展瞬息萬變，政府也應通過專門部門或行業協會等，建立定期交流反饋渠道，跟進了解制造業企業在數字化轉型的各階段所遇到的問題，并適時給予政策支持和行業指導。

結束語：

經過四十多年艱苦卓絕的發展，中國制造業創造了舉世矚目的巨大成就。今天的中國制 造業不僅是立國之本，更是強國之基。展望未來，面對數字化浪潮對制造業的顛覆式改造， 西門子相信數字化轉型是中國制造業走向未來的關鍵法門，而企業的數字化戰略規劃和政 府的有效配套措施是這一切成功發生的基礎。

基于西門子公司在制造業行業多年的數字化轉型經驗，西門子愿與中國企業繼續深化合作、攜手邁向數字化的未來，共享中國智能制造為中國及全球帶來的新紅利！